Jag har funderat en del på generationsskiften på sistone. Ofta pratar vi om dem som en fråga om ägande. Vem ska ta över, hur ska överlämningen gå till och när är det dags för den tidigare ägaren att faktiskt kliva åt sidan? Men jag tror att det är efter det som en av de mest intressanta utmaningarna börjar.

 

För i många ägarledda bolag sitter så otroligt mycket i en och samma person. Inte bara besluten, utan kundrelationerna, magkänslan, historiken och kunskapen om varför man gör som man gör. Saker som aldrig behövt skrivas ner, eftersom någon helt enkelt har vetat.

 

Och så ska någon annan ta över.

 

Samtidigt är förväntningarna ofta höga. Bolaget ska inte bara fortsätta fungera, det ska helst fortsätta växa. Den nya ledningen ska hitta sitt sätt att leda, få med sig organisationen och kanske också förändra sådant som fungerat på samma sätt i många år.

 

Det är ganska mycket på en gång.

 

Jag tror att det är här många underskattar själva generationsskiftet. För nästa generation behöver inte bli en kopia av den förra. Tvärtom. Det här kan vara ett fantastiskt tillfälle att stanna upp och fråga: Vad från det som byggts ska vi verkligen ta vara på? Vad har blivit personberoende? Vad behöver förändras? Och vad behöver komma på plats för att bolaget ska kunna ta nästa steg?

För det är skillnad på att ta över ett bolag och att bygga nästa version av det.

 

Och kanske är det precis där den nya ledningen behöver mest stöd. Inte någon som kommer in med alla svar, utan någon som hjälper till att skapa riktning och struktur, utmana när det behövs och framför allt få saker att hända.

 

Det är en typ av uppdrag jag tycker är otroligt spännande för oss på Kandor. För ett riktigt lyckat generationsskifte handlar i slutändan inte om att den tidigare ägaren lyckas lämna. Det handlar om att den nya ledningen får förutsättningarna att ta bolaget vidare.